Una generación que ha sido y es fundamental para el tejido empresarial nacional está a las puertas de la jubilación. En el sector de la mediación hay muchos baby boomers (una cohorte demográfica en que se enmarca a los nacidos entre finales de los ‘50 y los ‘70) que están llegando a una edad en que deben decidir si pasar el testigo y llevar a cabo un relevo generacional o vender las corredurías que dirigen.
La venta de la correduría puede ser tentadora: ingresos a corto plazo, quedar eximido de responsabilidades, desentenderse de un sector muy competitivo que puede resultar agotador… Sin embargo, hay muchas formas de afrontar una sucesión del negocio con grandes posibilidades de éxito. Simplemente es necesario que se den ciertos factores clave.
Retos para un relevo generacional eficaz
Cuando una de estas cabezas de correduría decide que prefiere perpetuar su negocio entregándole su puesto al siguiente en la cola de sucesión, hay varios elementos que barajar y que, en algunos casos, pueden obligar a replantear la situación.
Sesgos idiosincráticos:
El segmento demográfico de los baby boomers comparte ciertas características comunes que pueden suponer un freno para la disposición a soltar las riendas de la correduría. Esta generación, que se crio en un contexto de aceleración económica, que vivió la liberación del yugo de una dictadura, que, en definitiva, se hizo a sí misma, siente que las nuevas generaciones no tienen la resiliencia que ellos creen necesaria. Observan a las nuevas tecnologías desde su atalaya, invulnerables por la seguridad que les da la experiencia. Lo que es, sin lugar a dudas, un factor clave.
Por tanto, ver llegar a la gente joven con una formación digital y llena de anglicismos, con un plano mental mucho más corporativo y con una visión más estratégica del sector, hace que sientan una mezcla entre orgullo y miedo: el miedo al cambio, al qué dirán esos clientes que llevan décadas con ellos, a que “su negocio” se vuelva ajeno, a salir del mapa por ser irrelevantes después de años siendo una piedra angular.
Falta de atractivo:
Yendo al lado opuesto del ecosistema de la mediación de seguros, está una generación de gente joven que no tiene ningún interés en este sector, pero que se han visto abocadas a él. Este tipo de negocios, fundados en el contexto que mencionábamos antes, son para muchos padres la herencia que quieren dejar a su descendencia. Por tanto, su formación y educación ha podido ir enfocada a lograr esa situación que, voluntaria o involuntariamente, ha sido impuesta a alguien que no siente la vocación de alcanzarla.
Ser mediador de seguros es un trabajo difícil y sacrificado que puede desgastar mucho incluso al más apasionado. Verse forzado a toda esa implicación, compromiso y esfuerzo sin sentir que merece la pena, puede ser algo difícil de gestionar a nivel emocional.
Contexto
Como mencionamos en un reciente artículo, la mediación de seguros está pasando por una situación llena de amenazas como la incursión de los fondos de capital riesgo y su adquisición de corredurías, la subida de tipos de interés, la problemática de las reaseguradoras que no quieren asumir ciertos riesgos o la inflación generalizada.
Todos estos factores son la tormenta perfecta que está sobre las cabezas de tantos corredores, que se ven orientados a la venta de la correduría cuando no es la decisión que realmente querrían tomar.
Oportunidades de un relevo generacional
Como suele decirse, nunca llueve a gusto de todos. Por eso, lo que para muchos es un gran problema, para otros es la mejor de las oportunidades. Y es que después de este alegato fatalista, cabe destacar que también hay esperanza.
Estar al día:
Según el modelo de negocio de las corredurías, pueden estar más o menos preparadas para un proceso de modernización. La predisposición del personal a asumir nuevas dinámicas, el grado de digitalización, la tecnología con la que se cuenta, las estrategias de comunicación… Todos son elementos que favorecen esa transición, ese relevo.
Por poner algunos ejemplos de tendencias:
- La utilización de un software de Customer Relationship Management (CRM) para, valga la redundancia, gestionar la relación con el cliente.
- Pensar en el futuro de la empresa de forma estratégica, evaluar el sector y la competencia, utilizar un funnel de ventas.
- Priorizar el propósito de la correduría frente a su producto, poner al cliente en el centro.
- Proponer un liderazgo más horizontal.
Formación:
Desde la entrada en vigor de la Ley 9/92 hasta el actual RDL 3/2020, la formación para esta disciplina se ha desarrollado notablemente. A día de hoy se cuenta con herramientas para conseguir de forma distinta (más eficiente, quién sabe si más eficaz) todos los logros que antes resultaban mucho más laboriosos. Sin embargo, esto genera una mayor competencia que también cabe tener en cuenta.
Largoplacismo:
A la hora de pensar de forma estratégica, es fundamental (según John Hagel III, fundador del Center for the Edge de Deloitte & Touche) un enfoque dual: zoom-in / zoom-out. Así, es necesario contemplar el largo plazo, tener unos objetivos a 10-20 años vista que marquen la dirección de la correduría. Pero no hay que olvidar el corto plazo, plantear unas metas a 6-12 meses vista que sirvan para enfocar la empresa hacia ese zoom-out.
La mediación de seguros se ha centrado mucho tiempo en el corto plazo, en la renovación anual de carteras y la adquisición de nuevas de la forma más apropiada en cada caso, muy dependiente de las tendencias y de la actualidad, breve y efímera.
Darle la vuelta a ese planteamiento y enfocarse a crear un modelo de negocio sólido, flexible, adaptable y eficaz puede ser un factor diferencial en la supervivencia de una pequeña o mediana correduría.
Conclusión
En definitiva, los corredores y corredurías atraviesan un momento complicado y amenazador. Pero eso no es óbice para buscar la forma de seguir adelante, de confiar en que las nuevas generaciones llegan preparadas para hacerse cargo de los negocios, de valorar la formación que han recibido.
No hay una única respuesta correcta a la pregunta de si hay que vender una correduría o llevar a cabo un relevo generacional, pero sí cabe tener en cuenta que, en función del contexto, ambas respuestas pueden ser correctas.
