Cuántas veces puede haberse preguntado un corredor de seguros, ¿cómo puedo potenciar el negocio? Y ¿Qué cosas debería corregir para cambiar la tendencia de mi negocio?

Estoy convencido que unas cuantas, pero la pregunta clave es, ¿qué estrategia me he marcado? Y ¿Qué marcadores debo utilizar para evaluarlo?

Antes de continuar, sería bueno recordar una entrada ya publicada sobre, plan estratégico, ¿la asignatura pendiente?

https://adndelseguro.com/claves-negocio/plan-estrategico-la-asignatura-pendiente/

“La esencia de la estrategia no es simplemente elegir qué hacer; también exige elegir lo que no hay que hacer’’. Es decir, no solo con marcar una estrategia se obtiene un resultado, sino corrigiendo las desviaciones que vamos midiendo con la evolución del negocio. Éste es el objetivo de un Cuadro de Mandos.

Una definición comúnmente utilizada es la siguiente:

“Un cuadro de mando integral es una herramienta de gestión empresarial que permite, en tiempo real, tener una perspectiva global de todos los procesos que afectan a una empresa. Y es que, pese a que, en sus inicios, los cuadros de mando se consideraban soluciones orientadas a medir, con el tiempo, su evolución, los ha convertido en potentes herramientas capaces de cambiar y virar las estrategias de una empresa”.

Centrándonos en el sector asegurador, y en concreto en los mediadores de seguros, vemos que algunos ERP ya disponen de su Cuadro de Mando que le permite al corredor disponer de cierta información a tiempo real sobre la evolución de su negocio.

Pero ¿qué pasa cuando estos indicadores son genéricos y muestran una fotografía estándar sobre el negocio?  Que el exceso de información puede distraer la atención sobre los objetivos reales que cada organización se hayan marcado en su plan estratégico.

Por ejemplo, cualquier corredor/correduría, con independencia del volumen y de su composición, tiene una serie de atributos comunes a su actividad que han de ser medibles y comparados temporalmente, como son los clientes, pólizas, recibos, siniestros, proyectos o incluso las anulaciones.

Recordemos que la actividad del mediador a lo largo de la vigencia de cada póliza intermediada se centra en estos 3 grupos:

Por lo tanto, si atribuimos a cada uno de estos grupos los indicadores que más se ajusten a los objetivos del plan estratégico, nos ayudarán a realizar un seguimiento para que el corredor pueda corregir aquellas posibles desviaciones no deseadas.

Pongamos un ejemplo sobre cómo podría aplicarse en cada uno de los grupos mencionados anteriormente, los diferentes atributos internos y externos, que nos permitirán cuantificar los indicadores que hayamos escogido en función de las necesidades del corredor en cuestión.

El siguiente paso sería comparar los indicadores con cada una de las 4 áreas de un cuadro de mando de una correduría estándar, a fin de conocer el comportamiento de los mismos:

Un ejemplo sobre qué parámetros puede utilizar el corredor para compararlo en cada una de estas áreas descritas sería el siguiente listado:

1. Económica
   1. Ingresos por comisiones totales y recurrentes
   1. Margen por cliente de cartera y nueva producción
   1. Margen por póliza de cartera y nueva producción
2. Clientes
   1. Riesgo de fuga
   1. Incremento de clientes en vigor
   1. Tasa de renovación
   1. Motivos de anulación
3. Procesos
   1. Número de incidencias (conectividad Cias)
   1. Número de recibos / pólizas tramitadas
   1. Ratio de efectividad comercial
   1. Comunicación con los clientes
4. Ramos
   1. Ratio pólizas por ramo
   1. Margen comercial por ramo
   1. Siniestralidad por ramos

El resultado de este ejercicio le permitirá al corredor comprobar la evolución sobre cada uno de los indicadores escogidos, y así corregir aquellas posibles desviaciones de forma objetiva y rápida.

Pero ¿por dónde empiezo a confeccionar un cuadro de mando?

El proceso de implantación de los cuadros de mando puede ser progresivo, no necesariamente todo corredor está en disposición de aplicarlo de forma global y que le permita conocer “on time” la evolución de su negocio. Pero sí, que puede empezar con los CM departamentales.

Elegir una o dos áreas descritas (económica, clientes, procesos y ramos) permitirá al corredor trabajar y profundizar en aquellos indicadores que quiera evaluar. Es un buen inicio para conocer a su vez la calidad de los datos con los que trabaja.

Haciendo hincapié en la calidad de los datos, cabe destacar que es el principal hándicap que muchos profesionales del sector todavía no han resuelto. Estos datos deberían ser la piedra angular del corredor, en la que pivota toda su actividad presente y futura, para así permitirle sacar el mayor rendimiento posible a su negocio.

Así mismo en el cumplimiento de la confección de la DEC, puede apreciarse que la simple extracción automática de los datos que sirven para confeccionarla no es posible debido a que la calidad de algunos los mismos no es completa. En consecuencia, todavía un número importante de mediadores que ha de recurrir a otro tipo de certificados y/o listados para elaborarla. Todo esto implica que, la gestión de los datos es vital para elaborar un cuadro de mandos eficiente.

Otro punto importante que dificulta el desarrollo del CM es el exceso de indicadores. Suele ser el problema más habitual que nos debe hacer pensar en concretar y no dispersarnos en su número.

El segundo de los factores que dificulta la implantación de estos CM, es la calidad de los datos. Todas las personas implicadas en los diferentes procesos de captación, contratación y siniestro han de ser muy estrictos con éstos. Trabajando y desarrollando una buena base de datos, cualquier correduría puede tener la capacidad de desarrollar un Cuadro de Mando Integral, que le permitirá conocer la evolución de su negocio.

Animo a todos los lectores mediadores que focalicen su atención en la gestión/calidad de los datos de su negocio.

https://adndelseguro.com/claves-negocio/munoz-analizar-aprovechar-informacion-cuadro-mandos/

Publicado en ADN del Seguro

José A Muñoz CEO de SOLVENTO CONSULTING

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¿Qué puede haber cambiado 2 años después de ese post?

Pues la verdad no mucho, incluso seguro que podemos incluir otros nuevos sumados a las anteriores. La cuestión es, mientras que una gran mayoría de corredores visualizan el estado de sus negocios por el volumen de comisiones en comparación al ejercicio anterior, otros están pensando en levantar la vista para conocer cómo serán sus negocios a medio largo/plazo y cómo podrán seguir obteniendo una buena rentabilidad.

En junio del 2017 a través de los diferentes trabajos realizados identificamos estos 5 puntos que preocupaban a los corredores.

¿Cuántos de estos crees que no representan un problema actualmente en tu correduría?

• La sucesión del negocio
• La reducción de costes
• La duplicidad en procesos con las aseguradoras
• La falta de análisis en la segmentación de la cartera
• La capacidad de producción

Puedes ver el contenido de estos puntos a través de este enlace.

Si por casualidad has conseguido reducir entre 2 ó 3 puntos puedes considerarte un corredor afortunado, en la mayoría de los casos prácticamente todos siguen vigentes, o bien se han suprimido en su totalidad por la venta de la correduría. (Este punto bien merece tratarlo a parte como ya se ha hecho en el Blog).

Cabe decir que no toda la responsabilidad recae en el corredor, hay una parte importante que viene suscrita por las diferentes incidencias técnicas de conectividad entre compañías y programas de gestión, que dificultan la corrección en los procesos internos, reducción de costes y por ende a la capacidad de producción por los recursos destinados al control de la cartera vigente.

Sobre este último punto, la capacidad de producción vemos que el problema principal recae en que se sigue buscando fuera (adquisiciones / integraciones) para compensar la falta de capacidad de crecimiento orgánico.

La gestión de los datos y el análisis de estos por la dirección, así como con la ayuda de expertos, debería ser un activo que los corredores y corredurías apliquen en sus negocios.

¿Qué pensaría si una correduría con 3200 clientes en el 2019, y con datos históricos desde el 2008 quedase con unos 2500 clientes aproximadamente en el 2022?

Y si a este dato, le aplicamos la comisión medía que genera cada cliente, ya tienes el volumen de ingresos aproximados que tendrá esta correduría a finales de año.

Es importante contar con el soporte de profesionales expertos e independientes en el sector, que te ayuden a optimizar e incrementar los ratios de tu negocio, asesorándote sobre cómo implementar las herramientas tecnológicas que mejor se adaptan a tu correduría.

No puede ser que la falta de comunicación y valor de esta profesión se convierta también en un punto de preocupación en los corredores de seguros.

Tan solo es cuestión de levantar la vista y ver cómo y qué están haciendo otros corredores que han visualizado el problema y pusieron solución para no volver a repetirlo.

Jose A Muñoz

CEO

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“Soy corredor de seguros y he cerrado el ejercicio 2016 mejor de lo que había previsto. Pero esto no ha acabado aún, me queda mucho por hacer y la competencia cada vez está mejor preparada”.

Esta podría ser la reflexión de una gran parte de corredores que gracias a su acción comercial y a los acuerdos con asociaciones les ha permitido incrementar o mantener el volumen de comisiones que tenían anteriormente.

Pero… ¿es todo lo que un corredor espera que se mantenga de forma fija? La respuesta está en cada correduría, tanto por sus circunstancias, como por sus aspiraciones.

Lo que es evidente, es que otros corredores están cambiando su forma de operar con el cliente, con el objetivo de hacerse más visibles y captar mejor sus necesidades, mediante:

• Video marketing para corredurías

Como ya se mencionó en el anterior post https://elblogdelcorredor.es/presentar-en-vez-explicar/ es la mejor forma de presentar y captar la atención del cliente. Fácil y sencillo y adaptado al ramo y producto que pretendes comercializar.

• Marketing de contenido (Inbound MK para Corredurías)

Un sector tan atomizado, y castigado por la falta de conocimiento del mismo, hace que la elaboración propia de contenidos en páginas webs, redes sociales y blogs,  no sea un simple trabajo de SEO estandarizado. Se debería pensar y planificar de forma que sea más acorde al cliente al cual te diriges.

Así mismo, la constante proliferación de nuevos canales sociales y plataformas está generando una división de la atención de los usuarios, y por consiguiente es cada vez más difícil llegar a ellos sin innovación constante.

• APP’s

El concepto de “Mobile First” coge protagonismo, el uso de los dispositivos móviles en los usuarios está pasando a primer plano.

Cada vez son más las corredurías que están implantando un servicio de comunicación simple, que ayude al cliente cuando este lo necesite. Y que esté conectado con la correduría de forma automática con el programa de gestión que utilice.

• Venta cruzada (Cross-selling) con contenido específico para cada segmento.

No es una novedad la venta cruzada, pero en los últimos años algunos los corredores han potenciado sus campañas internas a sus clientes, dado que el coste de captación siempre será menor que uno nuevo.

Eso sin contar que si se trata de captación de cartera habrá que sumarle el margen cedido o coste de adquisición.

No hay que olvidar que todavía queda margen de crecimiento en muchas corredurías, si tenemos en cuenta que la media del ratio póliza/cliente está en torno al 1,4.

Para ello es básico dedicar recursos en tener la base de datos de nuestros clientes depurada, de manera que nos permita segmentarla para crear un reclamo específico que genere necesidad por parte del cliente, sin que el precio sea el único referente que tenga en mente.

Estas, y otras acciones que cada corredor considere oportunas, serán bien aplicadas si se parte de la premisa de que el cliente en este sector necesita de profesionales que le asesoren y muestren aquellas necesidades que desconoce que puede asegurar, sin que solo el precio sea el único elemento de valoración en la mente del consumidor.

Marketing para corredurías

by Solvento Consulting

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Quizás habría que preguntarse primero:

¿Qué me cuesta captar un nuevo cliente?

¿Qué le puedo ofrecer que capte su atención?

¿Cuántos corredores y corredurías tienen una media en torno a un 65% – 75% de sus clientes con una o dos pólizas? La respuesta es clara…..

No obstante sigue habiendo ganas de captar nuevos clientes, aún teniendo en cuenta que las primas que se les habrán de ofrecer serán a un precio muy competitivo. Al cliente le cuesta ver otro factor que no sea este, seguramente instado y motivado por la situación de dificultad económica y por la guerra comercial de las aseguradoras.

Si a todo esto le añadimos que la actividad del corredor está remunerada principalmente por las aseguradoras, ¿cómo se puede plantear cobrar honorarios si el cliente no ha percibido el valor añadido que le representa contar con un corredor?

Cada corredor debería conocer cuáles son sus costes mínimos por póliza, qué rentabilidad obtiene de su contratación y a partir de ahí segmentar a “los clientes que ya tiene” para promover y ofrecerles seguros a medida de sus necesidades.

OJO; hay que destacar que no es lo mismo hacer una campaña dirigida a tus clientes en función de qué necesidades se han detectado, que poner a disposición de la aseguradora la BBDD para que en nombre de la correduría ofrezca su producto a interés de esta sin saber si el cliente será receptivo o no. 

Y ¿QUÉ PASA CON OTROS SECTORES QUE TAMBIÉN ESTABAN “SEGUROS”?

Existen ejemplos en otras actividades o sectores que nos ayudan a comprender el cambio de orientación estratégico/comercial y de optimización de los recursos que debemos realizar en nuestras actividades.

Les hago eco de un artículo publicado desde un Colegio de Farmacéuticos, el cual creo que se puede ver reflejado en parte el sector asegurador.

http://farmaceuticoscadiz.com/index.php/noticias/538-tiempos-dificiles-para-la-farmacia

Hay un fragmento del artículo que llama especialemente la atención, ya que describe una situación muy similar a la que atraviesan muchísimas corredurías a día de hoy:

Otro farmacéutico expresa así su impresión sobre la situación. Desde el inicio de la crisis no hemos parado de escuchar el tópico “A la farmacia no le afecta la crisis, la gente sigue comprando medicamentos”. Y cada vez que lo escucho me viene a la cabeza el mismo pensamiento “Nada más lejos de la realidad”. No podemos olvidar que la farmacia no deja de ser un establecimiento sanitario con un componente comercial, y como tal la crisis repercute en los ingresos. En esta situación todo comercio intenta optimizar las compras, ajustar los márgenes y reducir personal. En este sentido este sector está siendo muy castigado. Somos un sector donde no se nos permite negociar condiciones con muchos de nuestros proveedores ya que las medidas adoptadas lo impiden. Es decir se nos impone como debemos comprar a nuestros proveedores. Por otro lado respecto al margen, también tenemos las manos atadas, ya que éste viene impuesto por decisiones administrativas. Y en este sentido nuestro margen por decisión estatal decrece un día si y otro también. ¿Y reducir plantilla? La farmacia no deja de ser una empresa pequeña con todas sus ventajas y todos sus inconvenientes. Por tanto ante esta situación no tenemos margen de actuación y esto nos hace ser más débiles ante la crisis.

Si a todo esto les sumamos que cada vez los medicamentos valen menos debido a la bajada de precios… No sé, saquen sus propias conclusiones. Lo que más duele es que la gente sigue pensando que la farmacia es un negocio muy rentable. Yo les digo que para nada.

Todas las empresas tienen un ciclo de vida: Se crean, crecen, llegan a su punto de maduración y en caso de no gestionarlas correctamente caen en declive. 

José A Muñoz

CEO

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